营销不是一个部门的事情，也不是若干个有才能的人的事情，他是一个整体的能力.现在产生的现象是什么呢？就是现在的营销功能普遍退化，很多企业的营销中心，或者是营销中心的各个部门都已经不是专业职能部门了，而是营销任务的外包部门。这些现象很严重，比如说市场调研功能交给了调查公司，把市场活动功能交给策划公司，市场宣传活动交给了广告公司等等。我在想，作为一个企业来讲，营销功能如果在退化，它在整个系统当中的能力，包括市场运作的能力，包括贴近顾客的能力都在退化。
以前我们更多的关注的是策略，策略更多是单向的，后来是组合的策略，后来是我们称之为整合营销传播。这些策略都是指向影响市场、影响渠道的。作为一个营销组织来讲，它应该更多的关注什么问题？我们还是要从这个起点谈起，比如说我们经常讲亨利福特是生产的典范，其实我们真正解读当年的历史的时候，亨利福特当年想的不是这样一个如何标准化生产的问题，他想的是大量生产必须以大量分销为前提。分销的障碍存在于什么地方？他认为主要在于我们能否有效的提高我们产品的性价比，并且通过有效的提高它的产品的性价比，然后克服市场上的障碍。这个就是我们知道一个组织实际上完全可以依靠生产过程的能力，生产有效的能力，来提高他市场上的竞争能力。
后来像英国的马斯这样的公司就有很深入的思考，他根本没有生产制造系统，但是他很清楚，真正的营销功能，如果考虑到了一条整个内部到外部的价值链创造过程，我们应该把这些注意力不仅集中在终端上对市场如何影响，更重要的是如何对市场的需求通过营销端的努力，传递给生产制造系统。因此，马斯是一个零售企业，他成立了一个非常重要的部门，就是质量控制部门，这个质量控制部门随着事业的发展，他越来越具有OEM和ODM的能力，也就是说他们不仅仅要控制品质，他们本身具有概念性开发的能力。
我认为这种在营销端具有概念性开发能力这些功能是营销中最重要的功能，如果我们中国的企业，能够在这个过程中形成所谓的概念性开发，包括市场需要什么，这就需要如何转化为产品，然后这个当中产品的性能是什么，它的外观特征是什么，颜色是什么，在什么时候能够提交到市场上去，首用者是谁，主要的目标客户群是谁，通过这个环节的连接，我们就可以有效的打通生产和销售之间的关系，使生产过程能够得到这个环节，就是营销功能的支持，使这个生产过程变成强有力的竞争武器。
现在中国大部分的企业在生产过程，研发过程跟销售过程是脱节的，很重要的原因是这样一个环节中缺少这样一个功能性的支持，如果缺少这样一种功能性的支持的话，它造成的结果是什么？造成的结果就是我生产出来全靠你销售系统销售，销售系统就要靠各种各样的办法能够把产品卖出去。因此，使得我们营销概念越来越多，各种各样的方式都在搞营销，从事件营销到其他方面的营销。所以，现在各种各样的营销书很多，很多杂志也刊登了很多在营销策划端一系列的文章。
所以，有人问我说听说包老师是营销大师级人物，我说别，现在大师和骗子没有什么区别的。我不是搞营销，我是搞营销管理的人，我更多的关注功能的建设和能力的发育。他说我有一些问题请教你，经常我会被问到一系列的问题，说这个产品的卖点是什么？诉求点是什么？我听了以后就很郁闷，我跟他说假如我知道这个产品的卖点，我何必讲课挣钱呢？只要你能找到这个卖点和诉求点，这个就是定位理论，你就能有效的影响消费者。我跟他说，但是，我们现在真正要关注的，就是这些企业如何依靠自己的能力，形成整体的运作，形成有组织的努力，形成我们的营销端策略优异的表现，使这种策略持续下去。所以，我认为亨利福特思考的就是大量生产以大量分销为前提，如何发挥销售的优势，对市场进行突破，所以他赢得了美国英雄的称号。我认为我们在这个过程中如何有效的看看内部的价值链。
波特有一句话，他是这么讲的：一个企业需要通过一组经营活动来系统表达他的市场竞争能力。一个组织的真正的市场上的表现是扎根与他的组织活动中，而这种组织活动能有效的形成浑然一体的格局是重要的。
可是在这方面，我们很多企业又犯了一个极大的错误，是大而全和小而全，于是，每一个老板，到每一个员工，每一个干部都是这种心态，自己在组织中的地位是由他管多少人决定的，一个企业在社会上的地位也是由他的体积决定的，也就是说他的规模决定的。因此，我们要改变这种观念，所以当你专业化分工不能达到有效协同的程度，你宁可牺牲一点专业化的水平，以保证你的有效协同问题。假如你想真正走出来，能够在更大规模条件下保持盈利性扩张的势头，那必须在功能上有所建树，应该在这方面下工夫。
